Sage mir, Muse, die Taten des vielgelobten Mannes, welcher so viel geirrt vor der heilig-verdienten Rente...
Im Jahr 1944 hat das Office of Strategic Services, später als CIA umfirmiert, ein Feldhandbuch von wenigen Seiten erarbeitet, um fremde Kräfte zur Sabotage von Unternehmungen zur Unterstützung der amerikanischen Kriegsanstrengung anzuwerben. Es ist von William "Wild Bill" Donovan (1883-1959) unterzeichnet, dem legendären Leiter des militärischen Geheimdienstes.
 |
| Cover |
Er war auch Rechtsanwalt und Gründer von Donovan, Leisure, Newton & Irvine, "an old-line New York law firm so traditional that tea and cookies are served every afternoon". Sie hat 1998 geschlossen. Donovan war ein Kenner der Bürokratie und der freien Wirtschaft.
Das freigegebene Dokument (United States, 1944) ist besonders interessant im Abschnitt über "Organizations and Conferences". Im Vorwort wird allerdings vorweggenommen, dass Fehler meist schon angelegt sind und nur der Potenzierung harren. Es heisst:
The potential saboteur should discover what types of faulty decisions and non-cooperation are normally found in this kind of work and should then devise his sabotage so as to enlarge that "margin for error".
So gesehen handelt es sich um eine hammermässige Analyse.
 |
| Auszug (Unites States, 1944, 28) |
Organisationen
(1) Insist on doing everything through “channels.” Never permit short-cuts to be taken in order to expedite decisions.
Wer hat das nicht schon gehört: "Auf dem Dienstweg!" ( AdDw gem spez beso Bf). Dabei ist ausgefuchsten Verwaltungsangestellten völlig klar, dass ohne den sogenannten "kleinen Dienstweg", der direkten Verknüpfung der vornehmlich Interessierten genau das eintritt, was hier als Sabotagepotential verstanden wird. Der Dienstweg bedeutet, dass Angelegenheiten zwischen Personen in unterschiedlichen organisatorischen Einheiten zuerst bis auf die Hierarchieebene gehoben werden, wo die entsprechenden Vorgesetzten zusammentreffen. Je steiler die Hierarchie, desto länger der durchschnittliche Weg, und da Weg=Geschwindigkeit mal Zeit ist, vergeht von dieser auch genügend. Es ist durchaus denkbar, dass die Vorgesetzten, die den Sprung zwischen den Linien vollführen, den Inhalt überhaupt nicht verstehen. Der Einfältige fragt sich, wozu denn Hierarchien denn da sind, wenn man sie umgehen kann? Eine Runde auf dem Dienstweg löst auch einige Probleme, denn das Problem ist bis zur Behandlung von alleine aus der Zeit gefallen.
(2) Make “speeches.” Talk as frequently as possible and at great length. To illustrate your “points” by long anecdotes and accounts of personal experiences. Never hesitate to make a few appropriate “patriotic” comments.
Das mit dem Patriotischen ist ein bisschen vorbei, und war wohl eher an das braune Gesocks gerichtet. Allerdings hat aber die Verkündigung an den Townhall-Meetings, schweizerisch Landsgemeinde, einen ähnlichen Stallgeruch. Es ist aber aus der Anthropologie und dem Studium der Primaten wohl bekannt, dass der Silberrücken von allem am meisten beansprucht. Dies gilt für "air time" oder Sprechzeit, die überproportional nach Hierarchien verteilt ist. Ein geschwätziger Untergebener löst den Pawlow'schen Reflex des Chefgorillas aus, nicht nur mehr zu salivieren sonder auch zum Schwadronieren. Die Ferien werden zu Studienreisen und wichtigen Erfahrungsquellen, an denen sich alle anwesenden laben sollen.
Aber nicht nur Air-time wird reklamiert, auch Raumausdehnung. Niemand will neben dem Chef hocken, denn dieser beansprucht 1.5 bis 2 Sitzgelegenheiten. Dazu kommt die olfaktorische Invadenz. Ziegenböcke brunzen sich auf die Barthaare, um im Duftraum besser wahrgenommen zu werden. Gewisse Chefs duften, als seien sie direkt aus dem Etablissement um die Ecke gekommen (wegen Corona geschlossen). Klassisch ist die Pose des Relaxierten, die Arme hinter dem Kopf verschränkt, damit man die Schweissflecken auch gut sieht und der beanspruchte visive Raumwinkel maximiert wird. Denn die Unmoral ist das Zeichen der Macht. Es ist keine zufällige Redewendung vom "Chef markieren".
(3) When possible, refer all matters to committees, for “further study and consideration." Attempt to make the committees as large as possible — never less than five.
Das ist der Klassiker schlechthin. Die meisten Sitzungen sind so unterirdisch schlecht vorbereitet, dass man sehr gerne Entscheidungen vertagt und sie einem Gremium zuweist, dieses womöglich dabein erst noch gründet. Das hat neben der Diffusion der Verantwortung auch den Vorteil, die gefühlte Wichtigkeit der Teilnehmer zu steigern, sie ihren Sachaufgaben zu entziehen und Platz für neue Anstellungen zu schaffen. Es stellt sich auch die Frage der Expertise. Der Begriff der Schwarmintelligenz ist eigentlich viel neuer als das Phänomen der Arbeitsgruppen und "Expertensitzungen". Dennoch scheint schon ante litteram geahnt worden zu sein, dass viele gemeinsam eine fundierte Meinung hervorbringen können (ex nihilo nihil, von nichts kommt nichts).
Als Quant hat mich die Frage nach der Intelligenz von Gruppen immer schon umgetrieben. Schon die Intelligenz einzelner ist ein schwieriges Unterfangen. Meine Theorie ist, dass die Intelligenz einer grösseren Gruppe, d.h. einer Unternehmung, der Intelligenz des Medians, des mittleren Mannes oder Frau, entspricht. Denn jedem Mitarbeiter ist schon aufgefallen, dass eine zusätzliche Koryphäe, oder zusätzlicher Blödmann, keinen Einfluss auf die Gruppenintelligenz hat. Der Median verschiebt sich höchstens um eine Position in einem Umfeld, wo auch die Nachbarn zum Mittelmass gehören. Der Naive würde gerne glauben, dass die Gruppenintelligenz höher als die Intelligenz des Gescheitesten wäre. Das stimmt schon deshalb nicht, weil die Gescheitesten in einem Unternehmen nicht von ihrer Intelligenz zu profitieren wagen. Also nicht Schwarmintelligenz sondern Schwarmmimetik.
(4) Bring up irrelevant issues as frequently as possible.
Diese Charakterschwäche ist endemisch. In den Ausschüssen machen die meisten Protagonisten durch ihre persönlichen Steckenpferde auf sich aufmerksam. Ich erinnere eine Diskussion in einem Ausschuss, wo die Tatsache, dass auf der Toilette ein Kleiderhaken fehlte oder nicht vorgesehen war, von einem angereisten Verwaltungsrat, der gerne vor der Sitzung eine private Sitzung auf dem Porzellanbus abhielt, mit der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems verquickt wurde. Der pragmatische CEO hat dann auf eigene Initiative und Rechnung in der nahen Migros einen Haken für 90 Rp. gekauft und angeklebt. Prüfstandard 900 war gerettet.
Ich habe Wagenladungen von Torheiten anhören müssen, über den Gebrauch von Perfekt und Plusquamperfekt, von Lieblingswörtern und Wendungen ("Mir hat mein Professor die Wichtigkeit des "insbesonderen" glaubhaft vorexerziert", nicht abfedern sondern ausfedern) und vergesst mir nicht den Dativ (Walter!), dereinst ist mitnichten auf die Zukunft beschränkt, es heisst nicht dies sondern das, ich will keinen Konjunktiv etc. bla bla. Der Anstand gebietet es, jeden seinen Senf und Kren dazugeben zu lassen; man muss nur warten, bis man an die Reihe kommt, aber auch stufengerecht. Wie bäckt man Sablés? Expertise in Kirchenliedern (... es kommt der Herr der Herrlichkeit)? Nicht erwähnenswert ist das kleine Latein für Angeber, das dann von der u-Deklination ("statu(u)s") unerbittlich entlarvt wird. Der Jahrmarkt der Eitelkeiten ist noch etwas vom Erbaulichsten. Psychologen raten ja, sich in unangenehmen Sitzungen die Widersacher in Unterwäsche vorzustellen. Man nennt dies die Faszination des Unappetitlichen. Aber der Mensch ist ein soziales Wesen, interessiert sich für andere.
(5) Haggle over precise wordings of communications, minutes, resolutions.
Das ist das Paradethema des Verwaltungsratspräsindenten. Es wird korrigiert und redigiert, geklittert und gekleistert dass sich die Balken biegen. Man fragt sich, ob dann das finale Elaborat noch etwas mit der Sitzung gemein hat. Der Aufwand verschlingt enorme Ressourcen, obwohl bei der Verabschiedung an der nächsten Sitzung sich jeder anders erinnert. Eigentlich sollte man die Entscheidungen gut begründen, was waren die Alternative, welche Aspekte wurden wie gewichtet, welche Revisionspunkte sind vorgesehen usw. Die Verwendung von Protokollen ist für das Auffinden von Entscheidungen absolut ineffizient, besonders wenn man es mit einer Entscheidungsdatenbank oder einem Issue Management System vergleicht, wo man Entscheide mit einem Zustandsmodell verquicken und Auswertungen automatisch veranlassen kann. Die Digitalisierung ist immer etwas für andere. Der Gipfel des Unverständnisses ist es dann das Ding als PDF-Bilddatei abzuspeichern. Man kann ja noch die Stelle des Vorlesers schaffen.
(8) Refer back to matters decided upon at the last meeting and attempt to re-open the question of the advisability of that decision.
Dieser Punkt ist vor allem im Zusammenhang mit dem nächsten zu sehen. Der Eröffnungszug ("Gioco piano") ist, nachzufragen was genau das letzte Mal entschieden wurde, man hätte dies nicht scharf vor den Augen. Damit wird in vielen Fällen wieder Zwietracht gesät. Diesen Zug (e2-e4) versucht vor allem derjenige, der nicht zufrieden ist. Die unzufriedenen sind Legion. Es ist absolut risikofrei, denn man kann hier gut das Interesse der Firma vorschützen.
(7) Advocate “caution.” Be “reasonable” and urge your fellow-conferees to be “reasonable" and avoid haste which might result in embarrassments or difficulties later on.
Das kann nicht treffender gesagt werden über einen vormaligen Kollegen. "Ja Vorsicht, es könnte sein, dass ...", "das muss man noch vertieft anschauen...", "es nicht immer alles so einfach wie es scheint...". Eine kleine Arbeitsgruppe wäre vielleicht angebracht (siehe oben). Es gibt diesen Typus von pathologischer Entscheidungsschwäche (Abulie). Den Befallenen als Saboteur zu bezeichnen, ist etwas eigenartig, weil mit Saboteur auch Wagemut, Entschlossenheit, Dreistigkeit assoziiert wird. Es ist kein Zufall, dass das Wort "Bedenkenträger" eine so steile Karriere gemacht hat (cf Abbildung). Diese Leute sind deshalb so unbrauchbar, weil sie immer die Verantwortung nicht mitschultern wollen oder zu beschränkt sind, zu sehen, dass die Verantwortung ohnehin nicht getragen werden muss; das ist doch nur eine Fiktion, stup!
(8) Be worried about the propriety of any decision — raise the question of whether such action as is contemplated lies within the jurisdiction of the group or whether it might conflict with the policy of some higher echelon.
Diese institutionalisierte Sabotage heisst nun "Compliance". Und die erweiterte Form ist das Bestellen eines juristischen Gutachtens. Zeit ist Geld und hier geht es den Bach runter und in den Gully.
Sabotage?
Das Einzigartige an diesem historischen Dokument ist die Tatsache, dass man sofort denkt, da genau bin ich schon gewesen, das ist das Deja-vu. Die ausgezeichnete Analyse des OSS kontrastiert mit der impliziten Annahme, dass diese Verhaltensweisen Sabotageakte sein könnten. Anderseits ist es bestechend, die Organisationen einfach in dem zu bestärken, was sie ohnehin machen wollen.
80, ja fast 80 Jahre sind vergangen und tonnenweise Management-Theorien und und -moden sind gekommen und gegangen, aber die unternehmerische Realität ist dieselbe geblieben. Das stimmt traurig angesichts der Meinung, der Mensch sei ein intelligentes Tier. Es überwiegt das Menschliche, das Soziale im Verhältnis zum Rationalen.
Als Sabotage bezeichnet man die absichtliche Störung eines wirtschaftlichen oder militärischen Ablaufs zur Erreichung eines bestimmten Zieles. Die Wörter, die nicht passen sind "absichtlich" und "Ziel", also der klare Wille zur Störung und der Zweck. Die Virtuosität der Unternehmungen besteht ja gerade darin, intuitiv, aus dem vollen und meist üppigen Bauch heraus, solche Sabotage kraftvoll zu fördern. Die Ziele sind immer persönlich, und hängen deshalb von der Person ab. Früher hiess es Ruhm, Ehre und die Liebe der Frauen (lange vor der Frauenquote), heute kann man sich ja alles kaufen, also Kaufkraft ist das Fanal, der Orientierungspunkt.
Referenzen
United States, War Department, Strategic Services Unit: Simple Sabotage Field Manual, Washington DC, 1944, https://www.hsdl.org/?abstract&did=750070
